Lederudvikling i Beskæftigelsesministeriet
En trivsels- og arbejdsmiljøundersøgelse fra 2005 viste sig at blive startskuddet til et lederudviklingsforløb for kontorcheferne i Beskæftigelsesministeriet. Ministeriet iværksatte i 2008 et forløb der skulle klæde kontorcheferne i ministeriet bedre på til at kunne lede specielt forandrings- og udviklingsprocesser, som ministeriet hele tiden undergår.
Med en opfølgning på undersøgelsen håber man at opnå følgende:
- En mere anerkendende kultur.
- Højere grad af selvbærende teams.
- Højere trivsel og faldende sygefravær.
- Etablere rolleklarhed og klare mål for arbejdet.
- Fokus på social støtte og feedback i rette tid og form.
- Kontorcheferne skal blive mere coachende i deres tilgang og bedre i stand til at involvere medarbejderne.
Fokus på ressourcer
Projektet i Beskæftigelsesministeriet er et obligatorisk ledelsesforløb for ca. 130-140 kontorchefer på tværs af de forskellige sektorer i ministeriet, der er fordelt udover landet. Kontorcheferne bliver på en række undervisningsdage præsenteret for en mere ressourcepræget tilgang, hvor der som navnet antyder søges efter ressourcer hos medarbejderne med henblik på at kunne udfolde kompetencer i stedet for at lede efter fejl og mangler, som det ellers ofte kutyme i en organisation, der er meget drifts- og resultatorienteret.
Den overordnede tanke har i dette tilfælde været at gøre lederne i stand til i højere grad at involvere medarbejderne og samtidig øge deres motivation og lyst til at tage mere ansvar. Formålet er at skabe en større grad af decentralisering, hvilket kan være med til at løfte den opgave, det er at klare mere med færre ressourcer. Forløbet er skræddersyet til ministeriet og indeholder en række undervisningsdage og individuelle samtaler, som lederne skal eller har været igennem.
Opfølgning er essentiel
Der gik et par år før undersøgelsen fra 2005 udløste en opfølgning og efterfølgende tiltag mod mere trivsel i ministeriet. Opfølgningen var både et ønske om at arbejde hen i mod de ovenstående målsætninger og samtidig var det også motiveret af en ledelsesevaluering fra 2005 der viste, at medarbejderne prioriterede feedback som en af de fem vigtigste egenskaber ved lederens måde at lede på.
Ifølge bogen "Resultatorienterede medarbejderundersøgelser" er der rigtig mange tilfælde, hvor virksomheder af forskellige årsager "glemmer" at følge op på medarbejderundersøgelser, hvilket kan være demotiverende for de medarbejdere, der har haft et håb om forandringer i forbindelse med undersøgelsen. En sådan undersøgelse kan ellers ofte give et unikt indblik i virksomhedens interne rækker, men det ses alligevel ofte, at virksomhederne ikke udnytter denne viden som grundlag for forbedringer i organisationen, hvilket ellers må være den umiddelbare tanke med at lave trivsels- og arbejdsmiljøundersøgelser.
Dokumenteret effekt
Siden undersøgelsen fra 2005 er Beskæftigelsesministeriet fortsat med at foretage trivsels- og arbejdsmiljøundersøgelser og disse har i stigende grad tegnet et billede af øget trivsel i organisationen. Trivsel har dog vist sig ikke at være det eneste positive, der er kommet ud af opfølgningsprocessen.
En af sidegevinsterne ved forløbet har været en ny måde at inddrage medarbejderne på, som ifølge de seneste undersøgelser har øget motivationen og ansvarsfølelsen i organisationen. Derudover har lederne fået et fælles sprog, der gør deres arbejde nemmere, idet de har en fælles forståelsesramme, når de taler sammen, hvilke de ikke på samme måde har haft tidligere. Ifølge ledelseskonsulent i RMC Attractor, Finn Borch, oplever lederne dermed en ny måde at være leder på:
"Mange af kontorcheferne har i forløbet opdaget, at man som relationelt orienteret leder samtidig kan være en meget effektiv leder."
I processen i ministeriet har man arbejdet med at indføre koncernledelse. I denne sammenhæng betyder det, at lederne bliver i stand til at være ledere på tværs af fagområder og bliver i stand til at støtte og give feedback lederne i mellem. Tanken er at skabe en højere grad af tværfaglighed, fleksibilitet og uddelegering af ansvar i organisationen. Lederne skal fokusere på at skabe teams, der kan arbejde selvstændigt, hvor lederens rolle mere bliver en støttende funktion, og hvor denne er opmærksom på at give feedback til medarbejderne.
Udbyttet af resultatorienterede medarbejderundersøgelser
Ledelseskonsulent Finn Borch sætter her ord på, hvad han mener, at opfølgning på trivsels- og medarbejderundersøgelsen i dette tilfælde har betydet for ministeriet:
"Man har i ministeriet opnået øget trivsel og samarbejde og er blevet i stand til at håndtere en højere grad af kompleksitet, både som leder og medarbejder. Det at have en oplevelse af, at det vigtigste i verden måske ikke er at kende alle svarene, men det at kunne stille gode spørgsmål er en oplevelse, som kan gøre en stor forskel for lederne.
I dette og i mange andre tilfælde er det vigtigt i forbindelse med medarbejderundersøgelser at have en bevidsthed om, at når man arbejder med systemer, når man er inde og pille i noget, så påvirker det hele vejen rundt. Derfor er det rigtig vigtigt at følge op på sådanne undersøgelser, da man i værste tilfælde kan risikere, at medarbejderne føler sig overset."
Lederudviklingsforløbet slutter ved udgangen af 2010.